Digital Workplace und Empirie: Ein Lob dem Konjunktiv!
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Digital Workplace und Empirie: Ein Lob dem Konjunktiv!

Die aktuelle Diskussion um den (Un-)Sinn von Großraumbüros zeigt, dass die Komplexität des Themas Digital Workplace immer noch unterschätzt wird. Wer in diesem Feld nur nach einfachen Antworten sucht und dabei die empirische Forschung als Scharfrichter missbraucht, der handelt grob fahrlässig.

Der große Abgesang auf Großraumbüros – Posse und Trauerspiel zugleich

Haben Sie es auch schon immer geahnt und nur auf den Beweis gewartet?! Großraumbüros sind Mist – und das ganze Gedöns um moderne Arbeitsplatzkonzepte gleich mit dazu! So oder so ähnlich lautet in den letzten Tagen der fast einhellige Tenor in den sozialen Netzwerken ebenso wie in der Fach- und Tagespresse. Und schon lesen wir bei Spiegel Online, wie eine mittelständische Unternehmerin – nachdem der Beweis dank zweier Harvard-Studien endlich erbracht war – das Raumkonzept von einem auf den anderen Tag über den Haufen wirft.

Mit einigen „akkuraten Strichen“ im Bauplan funktionierte die Chefin eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens demnach den angedachten Großraum-Anbau in „Old-Style“-Einzelbüros um. Ein bereits fertig umgebautes Großraumbüro – so erfährt man weiter – will sie zur einen Hälfte als repräsentativen Konferenzraum umbauen, die andere Hälfte wird ihr neues, etwas überdimensioniertes Chef-Büro. Den vermeintlich kongenialen Berater mit „Plastikbrille, teure Sneakers und eine Menge englischer Vokabeln auf der Visitenkarte“ schickte die Unternehmerin dagegen zurück in die (Großstadt-)Wüste.

Bravo! Das Publikum applaudiert. Schlimm genug, dass man den Propheten der Moderne schon soviel Zeit zugestand. „Unter normalen Umständen“ – so heißt es dann auch in dem Beitrag – hätte die Unternehmerin ja „den Architekten freundlich ignoriert“. Doch einige ihrer leitenden Angestellten hätten eine neue Führungskultur gefordert. Zudem fühlte sie sich inspiriert durch Artikel ihres „Lieblings-Wirtschaftsmagazins“ über die „Zusammenarbeitskultur im Silicon Valley“. Nur gut, dass die Harvard-Studie noch rechtzeitig publik wurde!

Ohhhje. Eigentlich könnte man herzhaft lachen über diese Posse, doch gleichzeitig bleibt mir das Lachen im Halse stecken. Denn diese Geschichte steht beispielhaft für viele gescheiterte Versuche, die Zusammenarbeit in Unternehmen zu verbessern. Ganz gleich, ob es sich dabei um Großraumbüros, Homeoffice-Möglichkeiten, agile Methoden oder Social-Collaboration-Plattformen handelt – das Schema ist immer das gleiche: Erst der Hype, getrieben von haltlosen Versprechen halbseidener Berater, dann eine unprofessionelle Umsetzung und schließlich die große Ernüchterung, verbunden mit Schuldzuweisungen und dem vollständigen Abgesang auf alles Moderne. Rein in die Kartoffeln, raus aus die Kartoffeln – ohne Abwägung und Differenzierung, ohne die Komplexität des Problems überhaupt sehen zu wollen.

Empirische Forschung als Scharfrichter – heillos überfordert

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Der empirischen Forschung wird in der polarisierten Diskussion gerne die Rolle des Scharfrichters zugeschoben – ist damit aber heillos überfordert. Nicht umsonst bleiben Wissenschaftler bei der Interpretation ihrer Studienergebnisse gerne im Konjunktiv – welcher aber von der (Fach-)Öffentlichkeit nur ungern gesehen oder einfach ganz ignoriert wird. Um Gehör zu finden, sollten die Ergebnisse auf maximal zwei Seiten präsentiert werden – mit eindeutigen Aussagen und klaren Handlungsempfehlungen, versteht sich. Da bleibt kein Raum für einschränkende Hinweise und ausführliche Diskussionen. Aus dem „Die Ergebnisse deuten darauf hin…“ wird ein „Die Ergebnisse zeigen…“.

Bei komplexen Problemen wie der Gestaltung von Arbeitsumgebungen ist ein solches Verlangen nach einfachen Antworten regelrecht riskant. Die für die Zusammenarbeit maßgeblichen Erfahrungen der Mitarbeiter (neudeutsch: „Employee Experience“) werden schließlich von einer immensen Vielfalt an Faktoren bestimmt. Die Spanne reicht von der Raumarchitektur über die technische Ausstattung und den Support für die Mitarbeiter bis hin zu Organisation, Führung und Bildung. Und alle diese Faktoren beeinflussen sich gegenseitig.

Einen ausführlichen Beitrag zur Gestaltung der „Räume für die neue Arbeit“ und den damit verbundenen Herausforderungen finden Sie hier auf Digitales-Wirtschaftswunder.de. In dem Beitrag plädierte ich bewusst dafür, die Ergebnisse von Studien oder reißerische Artikel zur Wirkung der Modernisierung des Arbeitsumfelds auf die Employee Experience – à la „bunte Wände fördern Innovationsfähigkeit und Produktivität“ – mit großer Vorsicht zu betrachten. So benötigt man schon eine immense Beobachtungszahl und ausgeklügelte Methoden oder wirkliche Laborbedingungen, um die (Wechsel-)Wirkung der vielen Faktoren zu kontrollieren.

Was zeigten die Harvard-Studien tatsächlich?

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Zurück zur Diskussion um die Großraumbüros und zur Frage, was die Harvard-Forscher tatsächlich empirisch fundiert herausfanden. Kurz gesagt: Sie lieferten einen klaren Beleg dafür, dass es keinen Automatismus a la „größere Büros gleich bessere Zusammenarbeit“ gibt. Nicht mehr und auch nicht weniger. Die Ergebnisse bieten also eine wichtige Botschaft für einfältige Manager und Berater, die das Heil allein in der Implementierung neuer Architekturen oder Technologien suchen. Mehr aber auch nicht.

Sicher lieferten die Forscher auch Hinweise dafür, dass sich die Zusammenarbeit in Großraumbüros im Vergleich zu Einzelbüros sogar verschlechtern könne. Ich bleibe hier bewusst im Konjunktiv. Denn für einen Automatismus in diese Richtung haben sie keine Belege. Die hier gefundenen negativen Auswirkungen könnten sich bei anderem Design – etwa bei einem dedizierten Coaching der Mitarbeiter im Zuge der Einführung der neuen Räume – auch umkehren. An dieser Stelle verweise ich gerne auf einen hervorragenden Beitrag von Dr. Andreas Zeuch, der anders als scheinbar der Großteil der Journalisten, die sich mit dem Thema befassten, die beiden Harvard-Studien vollständig las und auf dieses Missverständnis hinwies. Vielen Dank dafür!

Einfache Antworten für komplexe Sachverhalte? (Ent-)Täuschung vorprogrammiert!

Was lernen wir daraus? Wer sich von der empirischen Forschung eindeutige Antworten in komplexen Fragenstellungen erhofft, läuft Gefahr, ent- oder getäuscht zu werden. Enttäuscht, weil eine seriöse empirische Forschung solche Fragen in diesem Detail gar nicht ad-hoc beantworten kann. Getäuscht, weil man im Glauben an die Macht der Empirie den schwarzen Schafen unter den Studienmachern leicht auf dem Leim geht. Dabei denke ich gar nicht primär an kriminelle Praktiken wie das Produzieren von Fake-Daten im Rahmen der Marktforschung. Für weit verbreiteter halte ich halbgare Studien, deren Ergebnisse von den Produzenten als der Weisheit letzter Schluss in die Welt hinausposaunt werden – so als ob es die Unwägbarkeiten, die jeder empirischen Forschung anhaften, gar nicht geben würde.

Dieses Thema ist nicht neu. Bereits vor mehr als 10 Jahren diskutierte ich in einem Fachbeitrag die Verlässlichkeit von Studien oder Marktzahlen im ITK-Umfeld. Die hier skizzierten Probleme haben sich mit zunehmender Komplexität des Marktumfelds, der regelrechten Studienschwemme und der steten Suche nach immer kürzeren, prägnanten Aussagen nur noch verschärft. Schon damals bedauerte ich, ebenso wie Dr. Andreas Zeuch heute, dass es keine wirkliche Qualitätskontrolle, zum Beispiel seitens der Medien gibt. Zahlen oder Aussagen werden kritiklos übernommen oder – wie im Fall der Großraumbüros – sogar miss-interpretiert. Hauptsache, sie produzieren Schlagzeilen.

Qualitätskontrolle der Medien scheitert auch an fehlenden Kenntnissen

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Und wenn sich die Fachmedien schon um mehr Seriosität in diesem Feld bemühen, dann fehlen den Verantwortlichen oft die dafür notwendigen Grundkenntnisse. So erlebte ich vor einigen Monaten, wie ein namhaftes Wirtschaftsmagazin die Publikation von Ergebnissen einer empirischen Untersuchung ablehnte, in deren Rahmen mehr als 300 Führungskräfte in deutschen Unternehmen telefonisch befragt wurden. Die Begründung: Man publiziere nur noch Studien mit mehr als 1000 Befragten, um die Repräsentativität zu gewährleisten.

Mal abgesehen davon, dass das Konzept der Repräsentativität von den Zeitungsmachern überhaupt nicht verstanden wurde. Dieses Gebaren ist eine Einladung an alle Studienmacher, die Führungskräftebefragungen (zumeist aus Kostengründen) über Online-Panels durchführen – nur dass mir bislang kaum eine Führungskraft bekannt ist, die an Online-Befragungen teilnimmt. Seriosität? Fehlanzeige!

Seriöse Marktforschung erfordert echtes Erkenntnisinteresse!

Umso dankbarer bin ich Unternehmen, die trotz dieser Begleitumstände mit erheblichen Mitteln eine seriöse Marktforschung unterstützen. Denn die empirische Forschung ist trotz all dieser Schwierigkeiten wichtig. Sie liefert in der Regel keine fertigen Antworten, sondern wichtige Hinweise, um daraus zu lernen und notwendige Diskussionen in Gang zu setzen.

Eine seriöse empirische Forschung setzt neben der Methodenkompetenz eben auch echtes Erkenntnisinteresse voraus – und dies nicht nur bei den Forschern, sondern auch seitens der Sponsoren. Dabei glaube ich immer noch fest daran, dass sich Glaubwürdigkeit (durch Seriosität) für die Unternehmen langfristig mehr auszahlt als kurzfristige Marketing-Erfolge.

Ein echtes Erkenntnisinteresse wünsche ich mir auch von den Konsumenten der Studien. Wer Studien mit echtem Interesse (und nicht nur zur Bestätigung der eigenen Vorurteile) liest und eine Spur gesundes Misstrauen gegenüber allzu einfachen Antworten mitbringt, dem dürfte es gar nicht so schwerfallen, die Spreu vom Weizen im Studienmarkt zu trennen. Darüber hinaus werden die Unternehmen bei der Modernisierung der Arbeitsumgebungen nicht umhinkommen, weiter auszuprobieren und iterativ nach passenden Lösungen zu suchen. Dabei sind die eigenen Mitarbeiter und Kunden – davon bin ich als Empiriker überzeugt – weiterhin die wichtigsten Wissensquellen.

Credo

Als abschließende Zusammenfassung noch eine Empfehlung des Querdenkers und Digital-Workplace-Praktikers Harald Schirmer, die er mir bei einer anderen Diskussion mit auf den Weg gab und die ich an dieser Stelle gerne weiterreiche: „Auf der steten Suche nach (zu) einfachen Antworten möchte ich dazu einladen, Komplexität und Diversität zu akzeptieren, damit umgehen zu lernen, sie zu feiern!“

Der Autor

Dr. Andreas Stiehler ist freiberuflicher Analyst, Kolumnist und Berater. In seiner Rolle als Research Fellow bei PAC betreut er verschiedene Forschungs- und Beratungsprojekte zum digitalen Wandel.  Seine Kernthemen hierbei sind Digital Work & Digital Workplace, Kundenservice im digitalen Wandel sowie das  Management von Wissensarbeit(ern). Der promovierte Volkswirt mit Schwerpunkt auf Verhaltensökonomie setzt sich dafür ein, den digitalen Wandel ganzheitlich zu betrachten und dabei die Menschen stärker in den Fokus zu rücken.

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