Digitalisierung im Lebensmittelhandel
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Digitalisierung im Lebensmittelhandel

Der Lebensmittelhandel fährt bei der Erneuerung seine Geschäfts noch mit "angezogener Handbremse". Dabei ist die spürbare Verlagerung vom stationären auf den Online-Handel die nächste Evolutionsstufe. Amazon macht mit neuen Geschäftsmodellen für den Vertrieb von Lebensmitteln vor wie es geht.

Der Lebensmittelmarkt umfasst, inklusive Drogeriewaren, ein Volumen von über 170 Milliarden Euro, weitestgehend in Geschäftsstrukturen, wie wir sie noch aus den Siebzigerjahren kennen. Der stationäre Lebensmitteleinzelhandel hat dabei schon einige Evolutionsstufen durchlaufen, viele Anbieter sind dabei auf der Strecke geblieben. Noch Ende der Fünfzigerjahre wurde die Branche überwiegend von kleinen Tante-Emma-Läden geprägt, die später von deutlich größeren Selbstbedienungs-Supermärkten verdrängt wurden, bis sie in den Siebzigerjahren durch die damals neuen Discounter wie Aldi und Lidl selbst unter Druck gerieten. Mittlerweile dominieren neben Edeka und Rewe vor allem die Discounter: Sie alleine stehen für rund 40 Prozent aller Umsätze in einem stetig wachsenden Markt.

Dabei steht allen Playern der nächste, sicherlich viel längere Kampf um Positionierungen, Marktanteile und Margen erst noch bevor: Amazon baut sein Lebensmittelgeschäft weiter aus – und damit steht fest, dass eine der letzten Bastionen des klassischen Handels vor einer weiteren großen Veränderung steht. Es war daher nur eine Frage der Zeit, bis die Schwelle zur nächsten Evolutionsstufe erreicht wird: Die spürbare Verlagerung vom stationären auf den Online-Handel.

Der Lebensmittelhandel fährt noch mit „angezogener Handbremse“

In unserem „Digital Disruption Index“ für verschiedene Branchen lag der Lebensmitteleinzelhandel noch vor 3 Jahren deutlich hinter anderen Segmenten, wie Bekleidung, Elektronik oder Medien. Aktuell entfällt nur etwas mehr als 1 Prozent des Online-Handelsvolumens auf Lebensmittel. Die Gründe hierfür finden sich sowohl auf Nachfrageseite bei den Konsumenten, als auch auf Angebotsseite wieder.

Noch vor wenigen Jahren galt der Lebensmitteleinzelhandel als sichere Burg, wenn es um die Frage nach den Zukunftsperspektiven von Online-Bestellungen ging: Das Kaufverhalten der Konsumenten sei „gelernt“ traditionell – man gehe eben oft (und manche auch gerne) in den Supermarkt. Auch bekäme man online nicht jede „Lieblingsmarke“, nicht jedes Lebensmittel. Zudem seien Online-Lieferdienste nicht nur bequem. Schließlich müsse man den Einkauf irgendwo abholen, oder gar in unklaren Zeitfenstern zuhause sein, wenn die Lieferung kommt. Ganz abgesehen von der fehlenden Bereitschaft, spürbare Mehrkosten für diesen Service zu zahlen.

Aber das Konsumentenverhalten wandelt sich. Der Trend zum Einkauf von Lebensmitteln im Internet ist bereits heute kein Nischen-Phänomen mehr: 28 Prozent aller Online-Shopper haben im vergangenen Jahr bereits Lebensmittel im Internet eingekauft – dreimal so viele wie 2011. Zwar ist das online ausgegebene Volumen noch überschaubar, aber der Trend ist deutlich erkennbar. Zumal – und das ist eine wichtige Erfahrung – ca. 70 Prozent des typischen Haushalts-Einkaufskorbs immer gleich aussieht.

Die Nachfrage wird sogar exponentiell steigen, wenn das Angebot und der Service kundenfreundlicher gestaltet werden – und hier ist in den nächsten Jahren eine große Veränderung zu erwarten.

Wettbewerbsdruck unter den 4 Top Playern

Heute sind die Strukturen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel klar strukturiert. Die Marktanteile sind seit Jahren fest zementiert, und das Geschäft wird von vier großen Playern dominiert: Edeka, Rewe, Aldi und die Schwarz-Gruppe mit Lidl und Kaufland betrieben 2015 rund 28.700 Filialen, rund 67 Prozent aller Umsätze entfallen auf die Top 4. Der Wettbewerbsdruck und die Effizienz sind hoch. Newcomer mit neuen Konzepten und Sortimenten haben es schwer und sind allenfalls in Nischen erfolgreich. Zu den Positiv-Beispielen zählen etwa die Bio-Supermärkte Alnatura.

Im internationalen Vergleich gilt Deutschland zwar als „overshopped“ – im Schnitt braucht es in der Stadt gerade mal fünf Autominuten zum nächsten Supermarkt oder Discounter, in Frankreich dreimal so lange – trotzdem wird zwischen den Top 4 erbittert um den letzten Quadratmeter freie Ladenfläche gerungen. Kernkompetenzen des Lebensmitteleinzelhandels sind die Skalierung von Flächen und die Optimierung von Sortimenten und Preisen mit einem hohen Standardisierungsgrad aller Prozesse und einem strengen Lieferantenmanagement. Was durchaus zum Vorteil der Konsumenten ist: Die Preise für Nahrungsmittel sind hierzulande vergleichsweise niedrig. Gemessen am Einkommen, geben Bundesbürger weniger für Brot, Eier, Käse, Fleisch und andere Küchenzutaten aus als anderswo auf der Welt, was vor allem mit der starken Stellung der Discounter zu tun hat.

Entsprechend niedrig sind die Margen im Lebensmitteleinzelhandel von durchschnittlich nur ein bis eineinhalb Prozent. In einem solchen Umfeld erscheint es natürlich und nachvollziehbar, eine Online-Modernisierung des Geschäfts zunächst nur „mit leicht angezogener Handbremse“ zu fahren.

Es würde sich sicherlich auch in Zukunft nicht viel verändern, wenn nicht ein neuer, mächtiger Spieler die Arena betreten hätte: Amazon.

Im Kampf um die beste digitale Geschäfsstrategie hechten die deutschen Top 4 Lebensmittelhändler Amazon hinterher. Quelle: Shutterstock/alphaspirit

Neue Spieler erzeugen Handlungsdruck

In den letzten Jahren gab es immer wieder Versuche, Lebensmittel-Onlinedienste im deutschen Markt zu etablieren. Manche sind auf der Strecke geblieben, wie Froodies, Supermarkt.de, Shopwings oder AllesAnna. Andere konnten sich auf unterschiedlichen Ebenen etablieren, wie AllyouneedFresh von DHL, Mytime von Bünting oder das insgesamt führende Online-Angebot von Rewe.

Zwar arbeiten die Top 4 an digitalen Verkaufskanälen – in Summe sind Angebote aber bisher eher überschaubar. Rewe beispielsweise will den Online-Anteil in den kommenden drei Jahren auf 800 Millionen Euro steigern, bezogen auf das Vollsortiment entspricht das einem Anteil von lediglich vier Prozent.

Die Erfahrung zeigt gleichzeitig, dass der Erfolg von Innovationen auch eine Frage von „Wucht“ und dem passenden Timing ist. Die Branche erwartet daher, dass mit Amazons verstärkten Aktivitäten die Karten neu verteilt werden. Oder wie es Lionel Souque, neuer Chef von Rewe, ausdrückt: „Wir haben alle unterschätzt, wie brutal uns Amazon angreifen wird“.

Warum ist das so? Mit Amazon betritt zunächst ein wachstumsstarker Umsatzriese mit einem Umsatz von 136 Milliarden Dollar und der weltweit drittgrößten Marktkapitalisierung den deutschen Lebensmittelmarkt. Amazon ist dabei nicht nur aggressiver Händler, sondern auch ein absoluter Spezialist in Big Data und Analytics sowie mit eigener Logistikkompetenz.

Was aber den wirklichen Unterschied zu allen etablierten Lebensmittelhändlern ausmacht, ist die Kenntnis der Kunden. Durch die „klassischen“ Kanäle wie amazon.com sowie die eigenen Musik- und Videodienste kennt Amazon jeden Kunden und dessen Interessen und Kaufpräferenzen bis ins Detail. Über dieses Wissen verfügen weder typische „offline“-Lebensmittelhändler, noch die FMCG-Hersteller. Diesen Informationsnachteil können auch Kundenkarten als bisher bestes Instrument lange nicht wettmachen.

Vom Distanzhändler zur Nahversorgung

Mit den neuen Diensten „Amazon Prime Now“, „Amazon Fresh“ und auch der umfassenden Filialdigitalisierung „Amazon Go“ greift das Unternehmen nun direkt in die etablierten deutschen Handelsstrukturen ein.

Dabei arbeitet Amazon bereits seit über 10 Jahren an Konzepten zur Lebensmittelversorgung. Man kann es sicherlich als einen wichtigen Erfolgsfaktor ansehen, dass Amazon hier „eher leise“ vorgegangen ist und zuerst Markt-, Logistik- und IT-Erfahrungen in regional begrenzten Märkten gewonnen hat, bevor es in den Roll-Out geht. „Man kann scheitern – an Umsetzungsschwäche, aber auch an zu großen Ambitionen“ ist ein Leitsatz aus dem Management von Innovationen.

Frisch auf den Tisch: Vom Distanzhändler zur Nahversorgung, Quelle: Shutterstock/g-stockstudio

Und auch wenn daher „Amazon Prime Now“ und „Amazon Fresh“ aktuell in Deutschland nur eingeschränkt verfügbar sind und sich „Amazon Go“ noch im Prototypenstadium befindet, werden die dahinterliegenden Strategien klar: Maximierung des Anteils an den Konsumausgaben jedes Haushalts – durch Maximierung der „Customer Insights“, aber auch durch Transformation vom Distanzhändler zur Nahversorgung.

Bisherige Prognosen gehen von der Zunahme des deutschen Online-Volumens für Lebensmittel und Drogerieprodukte bis 2021 auf ca. 5 Milliarden Euro aus, also etwa 7 Prozent des gesamten Online-Volumens. Wir halten diese Prognosen für zu niedrig angesetzt: Allein der von Amazon ausgehende Einfluss auf die Marktdynamik wird unterschätzt. Unsere Annahme ist, dass der Online-Anteil bis 2021 auf eher zehn Prozent steigt, was einem Umsatz von rund 15 Milliarden Euro entspricht. Dies unterstützen auch internationale Vergleiche: Während etwa Großbritannien bei Lebensmitteln und Drogerieartikeln bereits heute auf einen Online-Anteil von rund 7 Prozent und 10 Milliarden Euro Umsatz kommt, erreichten die Händler in Deutschland im vergangenen Jahr gerade mal 2,3 Prozent und 3,5 Milliarden Euro Umsatz.

Erfolg im zukünftigen Lebensmitteleinzelhandel – eine Agenda

Mit diesen Perspektiven trifft Amazons weiterer Vorstoß auf eine deutsche Handelslandschaft, die auf einen Online-Kampf nur ansatzweise vorbereitet ist, oder sich auch bewusst nicht vorbereiten will. Aus unserer Perspektive und unseren Erfahrungen wird sich die weitere Entwicklung an der Ausgestaltung folgender Erfolgsfaktoren festmachen, die gleichzeitig auch die Eckpunkte eines zukünftigen Lebensmitteleinkaufs umfassen:

1. Klare Positionierung einnehmen

Der Gesamtmarkt teilt sich heute noch in Vollsortimenter, Discounter, SB-Warenhäuser, Drogisten und auch Spezialisten wie Tiernahrung, die hier durchaus hinzugerechnet werden sollten. Aus unserer Sicht ist es im Zeitraum der nächsten 5 Jahre nicht zwingend, aus jeder Rolle heraus eine umfassende BtoC-Digitalisierung voranzutreiben. Zu fragen ist, welche wirklichen Erwartungen und Ansprüche die Kunden an den Händler stellen. Aktuell hat z. B. Lidl das Angebot „Lidl Express“ noch vor dem Launch eingestellt. Wer sich als „Günstiganbieter“ sieht, wird auch einen Widerspruch zwischen dieser Positionierung und Online-Convenience erkennen. Man kann kein neues Geschäftsmodell in einem alten bauen. Segmentübergreifend scheint das nachvollziehbar – Primark hat im Bekleidungsmarkt auch keinen Online-Kanal, operiert aber trotzdem erfolgreich in diesem ebenfalls harten Markt.

2. „Großfilial-Sortiment“ erreichen

Alle derzeitigen Online-Kanäle bieten einen mehr oder weniger großen Ausschnitt aus dem Sortiment der größeren Filialen an. Das Sortiment des Rewe-Lieferservices umfasst ca. 12.000 Produkte. Zum Vergleich: Amazon Fresh in England bietet 130.000 Produkte an, „das längste Regal der Welt“. Ausschnitte sind für eine erste Marktphase sicherlich ausreichend, wenn jedoch wichtige Produkte oder Marken fehlen, muss der Kunde sowieso in eine Filiale. Der Convenience-Nutzen des Online-Services kann sich so nicht entfalten. Das Online-Sortiment sollte nach der Pilot-Phase daher mindestens den Artikelumfang einer Großfiliale umfassen.

Solche „Online-Großfilial-Sortimenter“ haben gleichzeitig die Chance, ihre Kunden schrittweise durch Services mit echtem Mehrwert zu begeistern. (Zahlungskräftige) Kunden, die z. B. aus Lifestyle-Magazinen Rezepte nachkochen wollen, können sich mit einem Klick alle Zutaten in der richtigen Menge bestellen. Eine solche Sichtweise eröffnet somit auch Chancen für Medienpartner und andere Kooperationen.

3. Frühzeitig attraktives Pricing anbieten

Die zunehmend erforderliche Digitalisierung des Handels kostet, erst recht, wenn sie eine individualisierte City-Logistik ermöglichen soll. Frühe Versuche von Online-Bestellungen haben schnell zu deutlichen Zuschussgeschäften geführt. Einige der Händler verfolgen aktuell den Ansatz, den Betrieb des Online-Geschäfts durch höhere Produktpreise (teilweise) zu subventionieren. Dieser Ansatz ist aus unserer Sicht nicht tauglich, Transparenz und Vertrauen für den Händler zu erzeugen. Offene Pricing-Modelle sind der richtige Weg. Sie zeigen aber gleichzeitig, dass das Online-Geschäft heute erhebliche Mehrkosten für den Verbraucher bedeutet. So müssen beispielsweise Kunden von Amazon Fresh in England derzeit 96 Pfund pro Jahr für die erforderliche Mitgliedschaft bei Amazon Prime sowie zusätzliche 84 Pfund pro Jahr für Amazon Fresh aufwenden, zusammen also 180 Pfund pro Jahr. Bei Rewe fallen 2,90 € bis 5,90 € pro Bestellung an, erst ab einem Einkauf von 120 € entfallen die Gebühren. Im Angesicht von dreiviertel primär „preisbewussten“ Käufern ist das insgesamt signifikant. Wir erwarten, dass sich zwar beide Pricing-Modelle im deutschen Markt durchsetzen werden – variabel zum Einstieg sowie als kundenbindende Flat, jedoch bei mittelfristig sinkenden Kosten.

4. Anlieferungsorte flexibilisieren – Zeitfenster verkleinern

Ein wichtiger Convenience-Faktor aus Kundensicht liegt in der Frage, wohin und in welchem Zeitfenster die Ware geliefert werden soll. Viele Kunden erwarten hier die Haus- und Wohnungstür mit engen Zeitfenstern, für andere sind fernere oder nahe Abholpunkte (z. B. „Lebensmittel-Briefkästen“) geeigneter. Für die Händler definiert sich damit die Service-Attraktivität, gleichzeitig aber auch die Komplexität der City-Logistik – heute noch mit Autos und E-Bikes, (über-)morgen vielleicht mit Drohnen.

Die neue Zustellvariante von LeShop, der E-Food-Tochter der schweizerischen Handelskette Migros, wird der Kofferraum des während der Arbeit im Parkhaus abgestellten Kundenautos zur Lieferadresse umfunktioniert. Innovativ ist nicht nur die Lieferkosten sparende Idee, sondern auch das dahinterstehende Kooperationskonzept und die technische Grundlage: Die Schweizerische Post übernimmt den Transport vom Migros-Warenlager zum Kundenauto, Volvo als zweiter Partner schafft die technischen Voraussetzungen für die Lokalisierung des Fahrzeugs und den Zugang zum Kofferraum. Die technologische Basis dafür sind die Fahrzeug-Ortung via GPS, die Smartphone-App und ein Identifikations- und Berechtigungssystem. Angeboten wird LeShop zunächst testweise in Zürich, Bern, Genf und Lausanne.

Ein ganz ähnliches Konzept plant Amazon. Partner sind dabei DHL als Logistikdienstleister und Audi als Fahrzeug-Hersteller. Aktuell noch kleine Hürden für den Kunden: Er muss einen neuen mit dem Internet verbundenen Audi fahren, sich bei seinem Autohändler registrieren und die neue App auf sein Smartphone laden, über die der DHL-Zusteller die Informationen über den Fahrzeug-Standort und den Zugang zum Kofferraum erhält. Zielgruppe sind vor allem Pendler.

5. Convenience, Erlebnis und Insights der Filialen erhöhen

Alle Analysen des Lebensmittelmarktes zeigen ganz klar, dass das Online-Geschäft in den nächsten Jahren eine steile Wachstumskurve durchlaufen wird. Es ist aber genauso klar, dass der stationäre Handel in den nächsten 5-10 Jahren der stärkste Verkaufskanal bleiben wird. Die Filiale wird jedoch ihre Rolle, ihr Sortiment und ihre Erscheinung deutlich verändern.

Mit der Zunahme von mehrheitlich online nachgefragten Produkten wird sich das Sortiment in den Filialen schrittweise auf Spezialitäten konzentrieren. Für kleine City-Filialformate mit den üblichen Commodities für den täglichen Bedarf wird dies mittel- oder langfristig sicherlich auch zur Existenzfrage.

Viel wichtiger noch: Einerseits wird sich die Filiale zur „Erlebniswelt“ entwickeln, die dem „schnellen Klick am Rechner“ emotional überlegen ist. Dies wird vor allem für den zukünftig weiter steigenden Anteil Älterer wichtig sein, für die einkaufen mehr ist als ein notwendiger Beschaffungsvorgang. Kombinierte Supermarkt-Restaurantkonzepte, Interaktivität und servicegeschultes Personal weisen hier den Weg, neue Besuchsanlässe zu erzeugen und die Verbraucher mehr als Gäste zu sehen, denn als Kunden.

Andererseits wird die Filiale noch ausgeprägter zur „Datensammelstelle“ für die Profile und Transaktionen der Kunden. Amazon Go, andere Future Stores oder auch die Lösungen von z. B. Loyalty Partners mögen hier einen Eindruck von einer durchgehenden Datenerfassung und –verarbeitung geben – eine persönliche Transparenz, die für den in Deutschland vorherrschenden „inkognito-Einkäufer“ heute noch nicht vorstellbar ist, die aber im Zuge der weiteren Digitalisierung des Alltags bald zur Normalität gehören wird.

Gewinnermodelle der Zukunft?

Nur Zukunftsmusik? Bisher noch. Aber solche neuen Konzepte können schneller Realität werden, als viele heute meinen. Auch wenn heute noch nicht ganz klar ist, was das „Gewinnermodell“ sein wird: Die Geschwindigkeit, mit der Innovationen die alten Geschäftsmodelle gefährden, wird – siehe Modebranche – oft unterschätzt. Die etablierten Händler sollten die Möglichkeiten von künstlicher Intelligenz in Kombination mit Big Data nicht verkennen. Innovative, offene Entwicklungsplattformen, Logistik-Spezialisten oder IT-Giganten, z. B. „All-in-one-Amazon“ werden die Entwicklung vorantreiben – ob der etablierte Handel es will oder nicht.

 

Die Autoren

Dr. Frank Zurlino ist Geschäftsführender Partner bei Horn & Company und Geschäftsführer der auf digitale Transformation spezialisierten Tochtergesellschaft neuland.digital. Er ist Experte für Strategie, Innovation, Organisation und digitale Geschäftsmodelle. Frank Zurlino ist Aufsichtsrat der QSC AG und Beirat in mittelständischen Unternehmen.

 

 

Dr. Wolf Wagner ist Partner bei Horn & Company mit dem Beratungsschwerpunkt Handel. Seine Klienten sind nationale und internationale Einzelhandelsunternehmen und Konsumgüterhersteller. Mit ihnen arbeitet er an Geschäftsmodellstrategien, Cross-Channel-Strategien und -Umsetzungen, Sortiments- und Konditionenoptimierung sowie Effizienzsteigerung und Strukturoptimierung.

 

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