Digitalisierungs-Blues: Gefangen zwischen Effizienzdruck und Agilitätswahn
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Digitalisierungs-Blues: Gefangen zwischen Effizienzdruck und Agilitätswahn

Alle sprechen davon, dass sich die Unternehmen im Zuge der Digitalisierung radikal wandeln müssen. Aber können sie das und ist ein radikaler Wandel tatsächlich alternativlos? Der Versuch einer nüchternen Betrachtung – jenseits des Hypes.

Mit meinen Beiträgen zum digitalen Wandel – ob auf diesem Blog oder im Rahmen meiner Analystentätigkeit – versuche ich beständig, Mut zu machen und Optimismus zu verbreiten. Und doch überkommt mich von Zeit zu Zeit der Digitalisierungs-Blues.

Was wird von dem ganzen Wandel bleiben, wenn der Hype vorüber ist? Brauchen erfolgreiche etablierte Unternehmen überhaupt eine radikale digitale Transformation? Und wenn ja: Wie kann ein radikaler Wandel gelingen, wenn nach wie vor 90 Prozent der Umsätze über das traditionelle Kerngeschäft generiert werden – das in der Regel höchste Effizienz erfordert und Fehler nicht toleriert?

Agilität ist keine Erfolgsgarantie

Wir Evangelisten des digitalen Wandels tun oft so, also ob bei richtiger Organisation, Technologie, Raumgestaltung und Kultur der Erfolg vorprogrammiert sei – und vergessen dabei allzu leicht, dass die überwiegende Mehrheit der Startups im Silicon Valley trotz all dieser Bedingungen wieder sang- und klanglos verschwindet. Christophe Keese beschreibt in seinem Buch „Silicon Valley“  und in seinen Vorträgen sehr anschaulich die Mechanismen der dortigen Startup-Industrie, wobei das Modell der Finanzinvestoren zu Recht einen überdurchschnittlich großen Raum einnimmt.

Was, frage ich mich, können etablierte Unternehmen den mit Unmengen an Risikokapital ausgestatteten Startups entgegensetzen? Wie sollen sie neue disruptive Geschäftmodelle entwickeln, wenn sie zugleich damit beschäftigt sind, angestammte Märkte zu verteidigen? Wohin sollen die Innovationsgelder fließen und worauf soll sich die Aufmerksamkeit des Managements und der Mitarbeiter fokussieren?

Ambidextrie und die Wandlungsfähigkeit etablierter Akteure

Wer in Zeiten des Hypes nach nüchternen Einschätzungen sucht, der sollte einen Wissenschaftler zu Rate ziehen. Der Innovationsexperte Prof. Dr. Frank Piller von der RWTH Aachen, beispielsweise, befasst sich schon länger mit der Frage, ob und wie es Unternehmen gelingen kann, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. In einem sehr erhellenden Interview mit Detecon  kommt er zu dem Schluss, „dass es etablierten Unternehmen unabhängig von Kulturkreis und Größe schwer fällt, sich radikal zu wandeln“.

Ursächlich hierfür ist der „Widerspruch zwischen  Exploration, also etwas Neues zu schaffen, und Exploitation, also das Bestehende zu verwerten“. Das Fachwort hierfür – auch das erfährt man im Interview – lautet „Ambidextrie“. Und ein Blick auf die Literaturliste zu „Organisationale Ambidextrie“ in Wikipedia verdeutlicht, dass dies kein neues Thema ist, sondern bereits in den 1990er Jahren intensiv erforscht wurde. Mit Blick auf die vorliegenden empirischen Befunde kommt Prof. Dr. Pilar zu der wenig überraschenden Feststellung: „Je stärker man etabliert ist, desto mehr schaut man auf Prozesse, Verwertung und kontinuierliche Verbesserung.“

Der radikale Wandel ist nicht alternativlos

Damit aber nicht genug: Der Innovationsexperte gibt vor diesem Hintergrund zu bedenken, dass man die Kodak-Schließung ggf. auch als strategische Erfolgsgeschichte bewerten könne. Ausgerechnet Kodak! Eines der meistzitierten Beispiele für Unternehmen, welche den Wandel verschlafen haben. Doch mit etwas Abstand erscheint die Strategie „Do nothing and die in grace“, die ja auch einen Verkauf einschließt, gar nicht so absurd – allemal besser, als mit der Errichtung von Digital Labs als „Tempel der Digitalisierung“ und mit der Berufung eines CDO als „Hofnarr 4.0“  den radikalen Wandel nur vorzugaugeln.

In dem Interview nennt Prof. Dr. Pillar noch weitere Strategien, die sich als Alternative zum radikalen Wandel anbieten. Deutsche Unternehmen, so erfährt man, setzen bevorzugt auf „Wait, do nothing, and then buy up“ – also kaufe etablierte Startups, wenn die Richtung klarer ist. Schließlich bestehe auch noch eine Möglichkeit darin, abzuwarten und erst in einer späteren Phase mit geballter Kraft einzusteigen (Double Up) – eine aus seiner Sicht typische Microsoft-Strategie, die aber nur wenigen anderen Unternehmen gelingen kann.

Kurzum: Der radikale digitale Wandel ist nicht alternativlos – und das Ausscheiden von etablierten Akteuren im Zuge einer neuen Entwicklung nicht zwingend eine Katastrophe. Das Durchschnittsalter von Unternehmen beträgt heute ohnehin nur 42 Jahre (siehe Interview), wobei dieses angesichts der schnelllebigen technischen Entwicklung noch deutlich sinken dürfte. Aus Sicht eines Investors mag es – wie im Interview diskutiert – sogar rational erscheinen, ein etabliertes Unternehmen aufzugeben und die Ressourcen besser in einer neuen Initiative zu bündeln. Ein Neubau auf der grünen Wiese ist schließlich oft günstiger, als eine aufwändige Sanierung des Altbestands.

Zugleich bedeutet die Wahl einer passiven Strategie nicht zwingend ein Verharren in starren Strukturen. Auch in etablierten Märkten müssen sich die Unternehmen fortlaufend anpassen. Auch hier kann man sich nicht vollends der Digitalisierung verschließen und muss auf die steigenden Agilitätsanforderungen mit technischen und organisatorischen Anpassungen reagieren. Nur sprechen wir hier nicht von einer Disruption oder einem radikalen Wandel, sondern von einem kontinuierlichen Veränderungsprozess.

Unternehmen und Mitarbeiter brauchen eine Strategie

Und was bedeutet dies für Unternehmen und Mitarbeiter? Wichtig erscheint mir zunächst, dass die Unternehmen ihre Situation und die Fähigkeit sich zu wandeln nüchtern beurteilen, auf dieser Basis eine Vision bzw. Strategie für die Zeit der Digitalisierung entwickeln und – ausgehend davon – ihre Organisation weiter ausbauen. So können auch Digital Labs und Chief Digital Officers viel bewirken, wenn deren Einsatzzweck klar ist und sie nicht als Digital Showrooms bzw. als digitale Fußabstreifer missbraucht werden.

Auch für die Mitarbeiter bedeutet das Ausscheiden eines Unternehmens, z.B. im Zuge einer Übernahme, nicht zwingend eine Katastrophe. Im besten Fall arbeiten sie sogar im gleichen Job weiter – nur unter einem anderen bzw. anders betitelten Dach.

Allerdings können diese nicht passiv bleiben, sondern müssen sich dem digititalen Wandel stellen. Denn klar ist: Routinetätigkeiten, selbst wenn diese Spezialwissen voraussetzen, werden über kurz oder lang automatisiert – egal in welchem Unternehmen oder welchem Geschäftsfeld. Dafür steigt der Anteil komplexer Aufgaben mit hohen Agilitätsanforderungen. Es ist also ganz egal, ob man heute bei VW oder bei Tesla tätig ist. Die Notwendigkeit, täglich neu dazuzulernen, sich effektiv zu vernetzen, Empathie für Kundenanforderungen zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen, nimmt weiter zu. Gleichzeitig aber wächst auch der Gestaltungsspielraum.

Vor diesem Hintergrund ist auch für die Mitarbeiter ratsam, eine Strategie zu entwickeln – also herauszufinden, was man selbst wirklich, wirklich will und auf dieser Basis die eigenen Fertigkeiten und Netzwerke weiter auszubauen. Vom Betroffenen zum Gestalter zu werden, erscheint schließlich allemal besser als  dauerhaft im Digitalisierungs-Blues zu verharren.

Der Autor

Andreas Stiehler betreut in seiner Rolle als Principal Analyst Digital Enterprise Forschungsaktivitäten zu dem Thema „Digitale Transformation“, mit Fokus auf den Digital Workplace und verwandte Themen. Er ist verantwortlich für das Erstellen und Ausführen dedizierter Forschungs- und Beratungsprojekte in diesem Bereich. Zu seinen weiteren Aufgaben zählt die Weiterentwicklung der Content Marketing Services von PAC.

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