Vom Produkt zum Smart Service im Internet der Dinge
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Vom Produkt zum Smart Service im Internet der Dinge

Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, ihre Produkte in smarte Services im Internet der Dinge zu verwandeln. Der Weg dahin führt über eine leistungsfähige IoT-Infrastruktur bis zum Aufbau eines Ökosystems, in dem Partner auf einer IoT-Plattform gemeinsam den smarten Service anbieten.

Die europäische Wirtschaft ist beim Thema IoT noch skeptisch. Laut einer IDC-Studie sind nur ein gutes Viertel der befragten 553 Unternehmen in Europa IoT-Pioniere. Die große Masse zögert noch und verzichtet bislang auf smarte Services und datenbasierte Geschäftsmodelle. Zu den Verweigerern gehören zahlreiche Firmen, die entweder kein Anwendungsgebiet für das Internet der Dinge erkennen können (41%) oder von fehlendem Bedarf bei ihren Kunden ausgehen (37%).

IDC führt dies auf eine „Kluft zwischen Besitzenden und Besitzlosen“ zurück. Entscheider ohne eigene IoT-Erfahrung haben teils falsche Vorstellungen. So unterschätzen sie die Bedeutung der Infrastruktur, überschätzen dagegen die Herausforderungen bei der Sicherheit. IDC kritisiert die IoT-Abstinenzler für ihren mangelnden Weitblick. Die Unternehmen sollten keine wichtigen Chancen verpassen und nicht erst reagieren, wenn die Kunden Druck machen.

IoT-Infrastruktur ist entscheidendes Element

Denn der Einsatz des Internets der Dinge hat zahlreiche Vorteile für Unternehmen. Er treibt ihre digitale Transformation und Neuerfindung voran, wie das IBM Institute for Business Value in seiner Studie „Reinventing the enterprise with Intelligent IoT“ herausgefunden hat. Die Ergebnisse basieren auf einer Befragung von 3.158 Führungskräften aus 91 Ländern und 20 Branchen, alle aus dem C-Level. Die Studie zeigt deutlich, dass IoT-Projekte mehr sind als bloß Sensorik und Daten.

Interessant ist vor allem die Gruppe der „Reinventors“, 19 Prozent der befragten Führungskräfte. Sie haben IoT-basierte Anwendungen in ihren Unternehmen großflächig umgesetzt und verfolgen einen eher visionären Ansatz. Aus ihren Erfahrungen lassen sich einige Elemente für eine sinnvolle IoT-Strategie ableiten. So setzen sie auf ein Netzwerk von Partnern, die ihnen bei der Umsetzung ihrer datenbasierten Geschäftsmodelle helfen. Dazu gehören neben Lieferanten und Distributoren auch Kunden und sogar Wettbewerber, mit denen sie partiell und in bestimmten Bereichen kooperieren, um den Gesamtmarkt weiterzuentwickeln.

Auch diese Studie zeigt, dass die IoT-Infrastruktur das entscheidende Element ist: Sie muss hochgradig skalierbar sein und auf einer robusten Plattform basieren. Ein weiterer Bestandteil der Erfolgsstrategie ist die Verbindung von IoT und Machine Learning, um das Potenzial von datenbasierten Geschäftsmodellen ganz auszuschöpfen. Eine gute Zusammenfassung der Studie mit Hinweisen auf weitere Research Paper findet sich im Fachblog CIO Kurator.

Aufbau eines digitalen Ökosystems

Von den vielen IoT-Pilotprojekten, die Unternehmen in den letzten Jahren umgesetzt haben, sind viele gescheitert. Die Gründe dafür sind häufig mangelnder Informationsaustausch und ineffiziente Zusammenarbeit, sagt IoT-Experte Michael Riemer im Blog IoT for all. Diese Probleme treten dabei nicht nur innerhalb eines Unternehmens auf, sondern auch bei Geschäftspartnern und Kunden.

Riemer rät Unternehmen, für ihre IoT-Produkte ein offenes digitales Ökosystem aufzubauen. Damit ist eine Gruppe aus Akteuren und Stakeholdern gemeint, die auf einer standardisierten digitalen Plattform zusammenarbeiten, um gemeinsam einen Mehrwert zu erreichen. Ein einfaches Beispiel dafür sind Zulieferer und Logistikdienstleister, die auf der Plattform eines Herstellers Bestellungen und Lieferungen abwickeln.

Zu einem solchen Ökosystem gehört aber mehr als nur einheitliche Software. Riemer betont besonders den Aspekt der Offenheit. Jedes Unternehmen solle transparent sein und wichtige Informationen mit allen anderen Teilnehmern des Ökosystems austauschen. Genau diese Vorgehensweise haben die in der IBM-Studie identifizierten, erfolgreichen „Reinventors“ gewählt.

Produkte in Services verwandeln

Doch der Weg dahin ist oft steinig. Er erfordert unter anderem, dass die bisherigen Produkte in einen Service verwandelt werden, sagt der indische Unternehmer Amit Ashwini. „Die besonders innovativen Unternehmen haben verstanden, dass sie beim Verkauf eines Produkts lediglich die Funktionen verkaufen, die es anbietet.“ In dieser Sicht ist ein Produkt bereits eine Art Proto-Service und kann durch weitere, nicht-materielle Ergänzungen zu einem echten Service werden.

Ein solcher Service umfasst zwar noch das Produkt, doch es ist sowohl für den Anbieter als auch für die Kunden lediglich ein Mittel zum Zweck. Ashwini: „Dadurch ist nicht mehr das Produkt die Geldmaschine, sondern der Service.“ Diese Entwicklung hat verschiedene Aspekte, etwa den Aufbau von verbrauchsbasierten Abrechnungsmodellen, bei denen ein bestimmter Nutzen im Vordergrund steht.

Ein gutes Beispiel ist der Kompressoren-Hersteller Kaeser. Er verkaufte bisher Druckluftgeräte, doch seit einiger Zeit setzt Kaeser auch auf Service: Die Kunden ordern die Versorgung mit einer bestimmten Menge an Druckluft. Um alles andere kümmert sich der Anbieter. Er analysiert den Bedarf, baut und betreibt das Druckluftsystem, kümmert sich um Wartung und Reparaturen. Der Nutzer zahlt dabei einen festen Grundpreis für eine vereinbarte Menge, die aber auch während des Betriebs erweitert werden kann.

Die Frage an dieser Stelle lautet natürlich: Wie identifiziert und definiert ein Unternehmen neue Services? Das erfordert unter anderem die genaue Analyse des gesamten Lebenszyklus‘ eines Produktes, sagt Hari Harikrishnan, CEO des IoT-Startups Cerebrus aus dem Silicon Valley. In einer dreiteiligen Artikel-Serie (Teile 1, 2, 3) beschäftigt er sich ausführlich mit der Frage, wie ein Ding (also ein Produkt) digitalisiert werden kann. Diese Frage ist zugleich der Kern für die Entstehung eines Smarten Services, denn: Nur durch die mehrdimensionale Betrachtung eines Produktes, von seiner Entstehung bis hin zur Wartung, kann auch seine Vernetzung gelingen.

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