Zwischenruf im Echoraum: Ist Planung obsolet?!
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Zwischenruf im Echoraum: Ist Planung obsolet?!

Planung ist notwendig, um komplizierte Sachverhalte effektiv zu bearbeiten. In einem komplexen Umfeld dagegen ist Planung eine Illusion und führt letztlich nur zu Businesstheater. Allerdings sind nicht alle Aufgaben komplex, eine differenzierte Betrachtung ist notwendig.

An dieser Stelle empfehlen und kommentieren Analysten von PAC regelmäßig Web-Beiträge exklusiv für die Leser von Digitales-Wirtschaftswunder.de. Heute im Fokus: „Ziele werden maßlos überschätzt“ Niels Pfläging im Interview mit Mathias Irle von brand eins.

Ein Ex-Controller provoziert mit einem Abgesang auf die Planung

Niels Pfläging ist keiner der üblichen digitalen Evangelisten, die ohne Erfahrung im Geschäft, aber mit übersteigertem Selbstvertrauen ihren Lesern oder Zuhörern das Hohelied der Agilität singen. Der Gründer des BetaCodex-Netzwerkes, Autor mehrerer Bücher und Vortragsredner war über Jahre hinweg als Controller für Xerox Argentinien, Boehringer Ingelheim und Thyssen Krupp in Brasilien tätig. Vor diesem Hintergrund hat sein Abgesang auf Pläne und Budgets als zentrale Managementwerkzeuge durchaus Gewicht.

Tatsächlich strotzt das Interview nur so von provokanten Aussagen, angefangen mit: „Unternehmen brauchen keine Planung. Nicht heute. Nicht morgen.“ Laut Niels Pfläging ist es schlicht „kontraproduktiv, wenn Manager 30 Prozent ihrer Zeit, wie heute oft üblich, mit dem Planen und der dazugehörigen Abweichungskontrolle verbringen.“

Dass diese Forderung bei den meisten Führungskräften heute auf Unverständnis stößt, überrascht den Buchautor nicht: „Die Vorstellung, dass nicht sie, die Manager, die Unternehmensumwelt steuern, sondern dass es genau umgekehrt ist, passt einfach nur schwer zu dem Mythos des heroischen Unternehmenslenkers, der einsam und allein das Schiff durch die stürmische See führt.“

Ähnlich provokant setzt er sich schließlich auch mit den Unternehmenszielen auseinander: „Ziele werden maßlos überschätzt! Denn echte Erfolgsmaßstäbe leiten sich aus einer gemeinsamen Identität ab – oder aber gar nicht. Jeder Mitarbeiter kann und muss ein Gespür dafür haben, wer oder was das eigene Unternehmen sein möchte, und damit auch, wohin die Reise gehen soll. Sonst können sie sich auch nicht vernünftig auf die Zukunft vorbereiten.“

Ich sollte noch erwähnen, dass das Interview aus dem Jahr 2010 stammt, aber aktuell wieder in den sozialen Netzwerken kursiert und hier einige hitzige Debatten auslöst. Ich selbst wurde virtuell abgewatscht, als ich den Link mit dem – zugegeben legeren – Kommentar „Wo er Recht hat, …“ teilte. Aber dazu unten mehr.

Das Umfeld ist vielfach nicht mehr nur kompliziert, es ist komplex!

Zunächst möchte ich diskutieren, wie Niels Pfläging zu solch abenteuerlichen Aussagen kommt, warum sie auch oder gerade heute einen Nerv treffen und weshalb mir seine Polemik ein Stück weit aus dem Herzen spricht.

Das Thema, das mich als Analyst und offensichtlich auch immer mehr als Praktiker zunehmend beschäftigt, ist die Illusion von Steuerbarkeit in einem zunehmend komplexen Umfeld.  Und ich spreche bewusst von „komplex“ und nicht von „kompliziert“. Diese Unterscheidung ist immens wichtig, wenn man Niels Pflägings Aussagen nachvollziehen will. In seinen Vorträgen – so auch in diesem Video – weist er deshalb auch immer auf diesen Unterschied hin.

So ist Planung – wie wir sie gemeinhin verstehen – durchaus notwendig, um komplizierte Probleme zu lösen. Und im Lösen komplizierter Aufgaben, wie dem Bau von Automobilen, Maschinen und Anlagen oder der Austragung von Fußball-Weltmeisterschaften – sind wir Deutschen ja (gefühlt) Weltmeister, eben weil sich unsere Ingenieure so gut aufs Planen verstehen.

Die Ingenieurskunst stößt allerdings an ihre Grenzen, wenn die Probleme komplex werden. Denn komplexe Systeme zeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass sie sich einer Vereinfachung (z.B. durch Zerlegung in Einzelteile) verwehren und die Wirkmechanismen nicht linear sind. Es gibt eine immense Anzahl an Faktoren, welche das System dramatisch (eben „nicht-linear“) beeinflussen können, deren Wirkung wir für den Einzelfall aber nicht vorhersagen können.

In komplexen Systemen wird Planung zur Illusion

Und klar scheint, dass das Umfeld, in dem unsere Unternehmen agieren, immer komplexer wird. Wertschöpfungsketten werden zu Wertschöpfungsnetzwerken, statt von Wettbewerb (Competition) sprechen wir immer mehr von Co-opetition und die herkömmlichen Industrien verschmelzen zunehmend in digitalen Ökosystemen. Die Kunden auf der anderen Seite lassen sich nicht mehr allein mit hoher Qualität und niedrigen Preisen locken, sie erwarten eine exzellente „Erfahrung“ (Customer Experience), was schon für sich genommen ein komplexes System darstellt.

Das Problem dabei: Der sprichwörtliche Sack Reis, der heute in China umfällt, könnte sich morgen tatsächlich auf unseren Geschäftserfolg auswirken. Schließlich könnte er einem Halbwüchsigen auf die Füße fallen, der aus Unmut darüber einen kritischen Artikel über den Sackhersteller verfasst und so einen Shitstorm auslöst, der wiederum… Kurzum: Planungen und Budgets haben in einem komplexen Umfeld eine ähnliche Halbwertszeit wie Wettervorhersagen, die über 10 Tage hinausreichen.

Bei einem „Weiter so“ ist Businesstheater vorprogrammiert

Und wie gehen wir mit der Situation um? Wir tun so, als ob komplexe Probleme nur besonders kompliziert wären, erhöhen die Planungsintensität noch und schärfen die Nachkommastellen. Dazu passt der Ausspruch des Kommunikationswissenschaftlers, Soziologen und Philosophen Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“

Und hier bin ich wieder ganz bei Niels Pfläging: Es ist einfach absurd und illusorisch, vor diesem Hintergrund das Unternehmenswachstum und die hierfür notwendigen Budgets auf die Nachkommastelle genau zu planen. Und noch absurder ist es, diese Planungen dann als Grundlage für die KPI-Steuerung der Mitarbeiter zu verwenden. Schlussendlich sind wir alle nur noch mit dem Planen und Verhandeln von Budgets bzw. mit dem Suchen nach Ausreden für die Abweichung von diesen Plänen beschäftigt. Lars Vollmer nennt dieses Verhalten treffend „Businesstheater“ und fordert zu Recht ein „Zurück an die Arbeit“.

„Zurück an die Arbeit“ bedeutet in einem komplexen Umfeld, sich auf iterative Weise in unbekannte Gefilde vorzuwagen, um Kundenprobleme zu lösen und flexibel auf Änderungen des Marktumfelds zu reagieren. Dazu bedarf es eher intelligenter und eigenverantwortlich (im Sinne der Unternehmen) handelnder Mitarbeiter und Teams an der Peripherie, denn ausgeklügelter Pläne aus der Zentrale.

Sinnstiften, Vorbereiten und Messen sind weiter bedeutsam

Um nicht missverstanden zu werden: Auf eine detailgenaue Planung des Unternehmenswachstums zu verzichten, entbindet die Unternehmen nicht davon, sich auf die Unwägbarkeiten komplexer Systeme vorzubereiten. Die Unternehmen benötigen auch weiterhin eine Vision oder Identität (das berühmte „Why“), mit der sich die Mitarbeiter identifizieren und an der sie sich orientieren können.

Und natürlich kann und sollte man auch in komplexen Systemen den Erfolg (bzw. Indikatoren dafür) messen, um aus den Ergebnissen zu lernen und zeitnah auf Veränderungen reagieren zu können. Wer allerdings nur Abweichungen vom Ausgangsplan misst und daraus noch direkt auf eine Unter- oder Überperformance der Mitarbeiter schließt, der verkennt die Komplexität.

Nicht alles ist komplex – eine differenzierte Betrachtung ist angezeigt

Und nun zurück zu meiner virtuellen Ohrfeige, die ich für das prompte Teilen des Artikels mit dem lapidaren Kommentar „Wo er Recht hat, …“ erhielt – und dies durchaus zu Recht! Denn klar ist auch: Nicht alle Probleme, mit denen sich Unternehmen heute beschäftigen, sind komplexer Natur. Planen und Budgetieren sind – anders als es das Interview auf den ersten Blick suggeriert – in vielen Bereichen immer noch notwendig. Der Taylorismus hat – wie ich vor einigen Wochen in einem „Zwischenruf“ ja selbst ausführte – vielfach immer noch seine Berechtigung. Vor diesem Hintergrund führt eine Schwarz-/Weiß-Diskussion nicht weiter und wie so oft ist eine differenzierte Betrachtung notwendig.

Ich nehme an, dass Niels Pfläging dies heute ebenso sieht. Sein aktueller, sehr reflektierter Beitrag zum Ende des Holacracy-Hypes suggeriert dies zumindest. Das hier diskutierte Interview reicht jedoch in das Jahr 2010 zurück – also einer Zeit, in der agile Organisationsansätze vielfach noch belächelt (und nicht wie heute hochgelobt) wurden. Vor diesem Hintergrund kann ich seine zum Teil überbordende Polemik nachvollziehen.

Abschließend möchte ich mich bei Bernd Sengpiehl, CIO bei Haufe Group, bedanken, der die kurze Debatte zu diesem Thema auf LinkedIn mit einem abschließenden Statement wunderbar abrundete. Seine Einschätzung zum hier vorgestellten Interview teile ich uneingeschränkt:

„Da ist verdammt viel Polemik und Pauschalisierung drin … und auch beim Agile-Company-Bullshit-Bingo wäre man schnell fertig geworden mit dem Spiel! Aber vielleicht muss man in so einem Artikel auch stark überziehen und überreizen, um die Leute zum Nachdenken zu bringen. Ich kenne einige Startups, die tolle Ideen am Markt platziert haben, aber gerade wegen fehlender Planung und Controlling halt weit weg von wirtschaftlichem Erfolg sind … und deshalb irgendwann auch scheitern werden. Für mich stellt sich aber tatsächlich die Frage, wieviel Planung und Steuerung braucht man heute noch – weil wir davon definitiv viel zu viel haben! Sowohl im Operationalen, als auch im Strategischen…“

Der Autor

Andreas StiehlerAndreas Stiehler betreut in seiner Rolle als Principal Analyst Digital Enterprise Forschungsaktivitäten zu dem Thema „Digitale Transformation“, mit Fokus auf den Digital Workplace und verwandte Themen. Er ist verantwortlich für das Erstellen und Ausführen dedizierter Forschungs- und Beratungsprojekte in diesem Bereich. Zu seinen weiteren Aufgaben zählt die Weiterentwicklung der Content Marketing Services von PAC.

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Kommentare

  1. Bei aller Polemik: Pflägings Thesen treffen ganz klar einen Nerv.
    Jeder von uns kennt das: Man kommt mit klassischen Methoden nicht weiter. Jemand will einen neuen Ansatz ausprobieren. Und sogleich wird erwartet, dass die „Pioniere“ den Ertrag ihrer Idee, nebst Ressourceneinsatz und Zeitaufwand genau kalkulieren.

    Was aber ist der Ertrag des Handelns in einer komplexen, sich schnell ändernden Umwelt? Im Pioniergebiet ist es nach meiner Erfahrung manchmal erst in zweiter Linie das Ziel, das man erreicht, als vielmehr dass man einen Weg dorthin entwickelt.

    Wissensarbeit ist keine triviale Maschine, kein Thermostat, das man aufdreht, und das Zimmer wird warm. Der Planungsfetisch überschätzt systematisch unser augenblickliches Wissen und unsere Kompetenz – und unterschätzt unsere Fähigkeit, uns anzupassen und dazuzulernen.

    Planen im Sinne von: Nachdenken und zuhören, bevor man handelt, flexible Zielvorstellungen entwickeln und im Blick halten – all das gehört zu vernünftigem menschlichem Handeln. Das ist nicht, was Pfläging meiner Ansicht nach abschaffen will. Er kritisiert den Exzess des Planens und Kontrollierens. Vielleicht provozieren uns Pflägings Thesen in dem Ausmaß, wie uns unser eigener Planungsfetisch unbewusst ist.